Motywująca Siła Małych Wygranych

  • Jak najlepiej motywować się do pracy?
  • Jak utrzymać motywację w podjętych aktywnościach?
  • Jak dojść w swoich planach do osiągnięć, które na początku drogi wydają się bardzo odległe?

James Watson opisał w wydanych w 1968 roku wspomnieniach zatytułowanych Podwójna spirala1 proces odkrywania struktury DNA i huśtawkę emocjonalną, jaką przeżywał razem z Francisem Crickiem w związku z postępami i regresami w pracy, za którą w końcu przyznano im Nagrodę Nobla. Kiedy opadła już fala podniecenia towarzyszącego pierwszej próbie budowy modelu DNA, obaj badacze zauważyli w nim poważne błędy. Według Watsona „pierwsze minuty pracy nad modelem… nie były radosne”. Tego samego dnia wieczorem „zaczął się wyłaniać kształt, który poprawił nam nastrój”. Kiedy jednak pokazali swoje „przełomowe odkrycie” innym naukowcom, ci zauważyli, że model nie działa. Nastąpiły ponure dni pełne wątpliwości i kryzysu motywacji. Ale gdy duet w końcu odkrył prawdziwy model DNA, a inni naukowcy nie dostrzegli w nim żadnych ułomności, Watson napisał: „Poczułem się wspaniale, bo domyślałem się, że znaleźliśmy rozwiązanie zagadki”. Ten sukces tak mocno zmotywował Watsona i Cricka, że praktycznie zamieszkali w laboratorium, starając się jak najszybciej zakończyć pracę.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Przez cały ten czas najsilniejszym bodźcem wywołującym reakcje Watsona i Cricka były postępy w pracy lub ich brak. Na bardzo podobne zjawisko natknęliśmy się w swoim niedawnym badaniu dotyczącym twórczej pracy w firmach. Na podstawie wyczerpującej analizy dzienniczków prowadzonych przez pracowników wiedzy odkryliśmy następującą „regułę postępu” (progress principle): najważniejszym ze wszystkich czynników, które mogą poprawiać stan emocjonalny, motywację i sposób postrzegania człowieka w godzinach pracy, jest osiąganie postępów w istotnej dla nich pracy. A im częściej ludzie czują, że robią postępy, tym wyższe prawdopodobieństwo, że także w przyszłości będą produktywni i kreatywni. Nieważne, czy próbują rozwiązać wielką tajemnicę nauki, czy po prostu stworzyć wysokiej jakości produkt lub usługę, codzienne postępy – nawet niewielkie sukcesy – mają ogromny wpływ na ich samopoczucie i wydajność.

Poczucie, że robimy postępy, ma przemożny wpływ na naszą psychikę, ale niewielu menedżerów rozumie jego potęgę oraz wie, jak ją wykorzystać do zwiększania motywacji podwładnych. Kwestia motywowania pracowników jest zresztą od dawna przedmiotem dyskusji. Z ankiety, w której pytaliśmy o najlepsze sposoby zachęcania ludzi do pracy, dowiedzieliśmy się, że część menedżerów za najważniejsze uważa wyrażanie uznania za dobrą pracę, natomiast inni przywiązują większą wagę do bodźców materialnych. Dla niektórych wartość ma osobiste wsparcie, a pozostali twierdzą, że pracownikom trzeba przede wszystkim wyznaczać jasne cele. Co ciekawe, bardzo niewielu respondentów umieściło na pierwszym miejscu osiąganie postępów.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Wewnętrzne życie pracownika a jego wydajność

Od prawie 15 lat badamy doznania psychiczne oraz wydajność osób wykonujących dla firm skomplikowaną pracę umysłową. Bardzo wcześnie zdaliśmy sobie sprawę z tego, że głównym motorem twórczych i efektywnych działań jest jakość wewnętrznego życia pracownika – czyli przenikające się nawzajem podczas dnia pracy uczucia, motywy i spostrzeżenia. Jeśli pracownicy są zadowoleni, mają silną motywację wynikającą z wewnętrznego zainteresowania pracą, jeśli pozytywnie postrzegają swoje przedsiębiorstwo, przełożonych, zespół współpracowników, wykonywane zadania i siebie samych – osiągają wyższy poziom wydajności, w przeciwnym razie ich efektywność się pogarsza.

Chcąc lepiej zrozumieć tę wewnętrzną dynamikę, poprosiliśmy członków zespołów projektowych, aby w czasie projektów, trwających średnio nieco ponad 4 miesiące, na koniec każdego dnia pracy odpowiadali – nie konsultując się z kolegami – na ankietę, którą wysyłaliśmy im e‑mailem (więcej informacji o tym badaniu można znaleźć w naszym artykule „Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy”, HBRP, czerwiec 2008). Uczestnicy badania brali udział w różnych wymagających kreatywności przedsięwzięciach, takich jak wymyślanie gadżetów kuchennych, zarządzanie liniami produktów w postaci urządzeń do sprzątania i rozwiązywanie złożonych problemów informatycznych wielkiego imperium hotelowego. W codziennej ankiecie pytaliśmy ich o emocje i nastroje, o poziom motywacji, o spostrzeżenia dotyczące środowiska pracy w konkretnym dniu oraz o zadania, które wykonali, i wydarzenia, które szczególnie utkwiły im w pamięci.

W badaniu uczestniczyło 26 zespołów projektowych (z siedmiu przedsiębiorstw) składających się łącznie z 238 osób. Uzyskaliśmy od nich prawie 12 tysięcy wpisów w dzienniczkach. Oczywiście, wszyscy badani przeżywali wzloty i upadki.

Jednak naszym celem było wyselekcjonowanie tych stanów wewnętrznych i zdarzeń zachodzących w godzinach pracy, które miały wpływ na wyższą kreatywność i efektywność.

Wbrew powszechnie powtarzanym twierdzeniom, że do sukcesów motywuje ludzi silna presja i strach, odkryliśmy, że – przynajmniej wśród pracowników wiedzy – kreatywność i efektywność rosną, gdy ich życie wewnętrzne układa się pozytywnie: kiedy czują się szczęśliwi i wewnętrznie zmotywowani przez samą pracę oraz kiedy postrzegają pozytywnie swoich współpracowników i firmę. Co więcej, ludzie odczuwający takie dobre emocje są bardziej zaangażowani i skłonni do współpracy. Ustaliliśmy, że życie wewnętrzne i, co za tym idzie, wydajność pracownika mogą się zmieniać z dnia na dzień – czasami diametralnie. Z drugiej strony przeżycia psychologiczne determinują efektywność osoby w dniu, kiedy ich doświadcza, ale mogą również wpływać na jej wyniki następnego dnia.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Potęga postępu

Poszukiwanie impulsów wpływających na wewnętrzne życie pracownika doprowadziło nas do odkrycia „reguły postępu”. Kiedy porównaliśmy „lepsze” i „gorsze” dni uczestników badania (oceniane tak według ich ogólnego nastroju, konkretnych emocji i poziomu motywacji), zauważyliśmy, że najczęstszym zdarzeniem zwiastującym „bardzo dobry dzień” było osiągnięcie przez jednostkę lub zespół jakichkolwiek postępów w pracy. Z kolei najczęstszym czynnikiem, który sprawiał, że dzień uważano za „bardzo zły”, był regres.

Spójrzmy dla przykładu, jak postępy wpływają na jeden ze składników życia wewnętrznego pracowników, a mianowicie – na ogólną ocenę nastroju. Postęp odnotowano aż w 76% dni dobrego samopoczucia. Z kolei odsetek dni dobrego nastroju, w których nastąpił regres, wynosi tylko 13%. (Zobacz ramkę Co się dzieje, gdy pracownik ma dobry dzień?).

Wydarzenia typowe dla dni złego nastroju są niemal dokładnym przeciwieństwem tych, które zachodzą, gdy człowiek czuje się dobrze. (Zobacz ramkę Co się dzieje, gdy pracownik ma zły dzień?). Najczęstszym z nich, opisywanym aż w 67% tych dni, jest regres; natomiast postępy odnotowano tylko w 25% złych dni.

Tak właśnie wygląda „reguła postępu” w praktyce: jeśli pod koniec dnia pracy pracownik jest zmotywowany i szczęśliwy, to najprawdopodobniej osiągnął postępy. Jeśli wychodzi z gabinetu obojętny i smutny, winą za jego stan ducha można obciążyć komplikacje opóźniające postępy w pracy.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Zmieniał się też ich poziom motywacji: w dni naznaczone postępem ludzie silniej odczuwali motywację wewnętrzną, która wynika z zainteresowania pracą i płynącej z niej przyjemności. Kiedy następował regres, spadała nie tylko motywacja wewnętrzna, ale też malała skuteczność zachęty zewnętrznej w postaci uznania dla wysiłków pracowników. Najwyraźniej komplikacje mogą łatwo doprowadzić do ogólnego poczucia apatii i niechęci do pracy.

Drobne sukcesy

Kiedy myślimy o postępach, często wyobrażamy sobie, jakie to miłe uczucie osiągnąć długoterminowy cel lub wielki przełom. Tak spektakularne zwycięstwa są fantastyczne – ale dość rzadkie. Na szczęście, nawet małe sukcesy mogą ogromnie poprawić jakość wewnętrznego życia pracownika. Wiele z przytaczanych przez uczestników naszego badania postępów to tylko malutkie kroki naprzód. Mimo to wywoływały one niewspółmiernie intensywne pozytywne reakcje. Spójrzmy na wpis w dzienniczku programistki z firmy zaawansowanych technologii, z którym współgrała bardzo pozytywna ocena własnych emocji, motywacji i spostrzeżeń: „Wreszcie odkryłam, gdzie tkwił błąd. Poczułam ulgę i zadowolenie, ponieważ w ten sposób zrobiłam pewien krok do przodu”.

Korzyści wynikające z dobrego zarządzania

Gdy prosimy ludzi ze świata biznesu o to, by zgadywali, jakie działania menedżerów mają największy wpływ na życie wewnętrzne pracownika, często wymieniają zdarzenia o charakterze interpersonalnym. Są nimi bezpośrednie kontakty, podczas których menedżer chwali podwładnego, pracuje z nim ramię w ramię, rozluźnia i uatrakcyjnia atmosferę w pracy czy udziela emocjonalnego wsparcia albo wręcz przeciwnie. Jak można było zaobserwować na przykładzie zespołu BigDeal, tego typu zdarzenia mają realny i istotny wpływ na percepcję, emocje i motywację pracowników.

Umożliwianie osiągania postępów. Porównaliśmy ze sobą najlepsze dni naszych zespołów (gdy ich członkowie byli najbardziej zadowoleni, mieli najwięcej pozytywnych spostrzeżeń na temat swojego miejsca pracy i byli najsilniej zmotywowani wewnętrznie) z ich najgorszymi dniami. Na czym polegała najistotniejsza różnica? Na stopniu poczucia możliwości osiągania postępów w pracy. Osiągnięcie celu, wykonanie zadania czy rozwiązanie problemu często wywoływały w badanych ogromną przyjemność, a czasem nawet wprawiały ich w zachwyt. Tego typu reakcja pojawiała się też wtedy, gdy udało się pracownikowi zrobić duży krok zbliżający go do realizacji zadania.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Czasem takie indywidualne sukcesy decydowały o powodzeniu całego projektu. Na przykład gdy Louise (programistka z Infomapu, zajmująca się kodowaniem nowej wersji dużego programu komputerowego) rozwiązała pewien poważny problem na drodze do osiągnięcia celu, w dzienniczku zapisała: „Wreszcie odkryłam, gdzie tkwił błąd. Poczułam ulgę i zadowolenie, bo w ten sposób zrobiłam spory krok do przodu. Dzięki temu moja wersja poprawek jest już w 90% gotowa”. Kilka tygodni później Louise zakończyła duży etap w realizacji innego projektu: „Hurra! Myślę, że pokonałam naprawdę trudny etap! Idę teraz zanieść raport klientowi, aby zobaczyć jego radość”. Lecz nawet drobne, codzienne sukcesy niosły ze sobą pozytywny ładunek emocji. Na przykład Tom, inny programista z Infomapu, stwierdził: „Wreszcie rozgryzłem ten problem – znalazłem błąd. Męczyłem się z nim prawie tydzień. Dla was to nic, ale w moim nędznym życiu to całkiem duże wydarzenie, więc jestem przeszczęśliwy”. Takiej właśnie radości doświadczają ludzie, którym uda się wypełnić postawione przed nimi zadania.

Nie powinno nikogo zaskakiwać, że istnieje druga strona opisywanego zjawiska. Wszystkie zebrane przez nas dane wskazywały na to, że najgorsze dni pracowników – czyli wypełnione największą frustracją, smutkiem i obawami – charakteryzowały się też występowaniem niepowodzeń czy ograniczeń opóźniających postępy w pracy. Również w tym przypadku skala takiego wydarzenia nie jest istotna. Nawet wydawałoby się niewielka przeszkoda znacznie pogarsza jakość życia wewnętrznego pracownika. Brak wymiernych postępów w pracy spowodował, że 19 kwietnia Tom zanotował: „Dziś się nic nie działo, ciąg dalszy frustracji jak przez cały tydzień – próbowałem wprowadzić stosunkowo drobną zmianę w kodzie do skomplikowanej metody instalacyjno‑produkcyjnej. Lepiej oszczędzę wam szczegółów”. 12 kwietnia Louise wyraziła swoją irytację wywołaną zetknięciem się z trudnym do usunięcia błędem: „Zmieniałam dziś program i pojawił się komunikat o błędzie… Poczułam na siebie złość”.

Dane pochodzące z dzienniczków jasno pokazały, że możliwość dokonywania postępów w pracy istotnie wpływa na wewnętrzne życie pracownika. Kolejne pytanie brzmi więc, które zachowania menedżerów o tym decydują. Nasze badania ujawniły szereg takich sposobów postępowania: na przykład bezpośrednia pomoc (zamiast przeszkadzania), zapewnianie dostatecznych zasobów i czasu (a nie ich ograniczanie i wywieranie zbędnej presji czasowej) oraz konstruktywna reakcja na sukcesy i porażki pracownika (zamiast wyłącznie oceniania).

Ludzie z zespołu Infomap, ogólnie rzecz biorąc, posuwali się w pracach sprawnie do przodu – zarówno podczas projektu BigDeal, jak i innych. Działo się tak głównie dlatego, że Ellen, będąca równocześnie menedżerem projektu i jednym z liderów zespołu, niezmordowanie precyzowała potrzeby i oczekiwania klientów. Taka jasność była czasem trudna do uzyskania i wtedy postępy były mniejsze. Przyjrzyjmy się sytuacji, gdy klient zamówił projekt pewnego oprogramowania. Wyznaczył zespołowi sztywny termin wykonania, lecz przedstawił jedynie bardzo mgliste wyobrażenie o tym, jaką funkcję produkt miał spełniać. Przez kilka dni Ellen wielokrotnie kontaktowała się więc z menedżerem klienta, aby doprecyzować szczegóły. Wielokrotnie ją też zbywano. Oto co Marsha, której Ellen przydzieliła projekt, zanotowała 6 kwietnia w swoim dzienniczku: „Odbyliśmy spotkanie, żeby omówić projekt CRR, nad którym pracuję. Na spotkaniu były tylko Ellen i Helen. Użytkownicy nigdy nie dali nam wymagań na piśmie, jednak przysłali nam pytanie, czy zdążymy na 6 maja. Haruję i koduję jak szalona… Karmimy się nadzieją, że spodoba im się to, o co nigdy nie prosili. Ellen bardzo się stara, żeby dali nam jednak jakieś konkrety”.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Ostatecznie Ellen zdołała wydobyć od klienta specyfikacje i nadludzkim wysiłkiem Marsha dobrze i na czas wykonała projekt. Lecz cała praca wykonana przed uzyskaniem specyfikacji była nieukierunkowana i oparta na przypuszczeniach, co opóźniało realne postępy i obniżało satysfakcję z osiągnięcia celu. W przeciwieństwie do tej sytuacji, podczas realizacji projektu BigDeal, menedżerowie od samego początku dokładnie wyjaśnili Ellen cele projektu, opisali potrzeby i wytłumaczyli każdemu, kto był weń zaangażowany, dlaczego ten projekt jest taki ważny. Mimo że zespół napotkał wiele kłopotów technicznych, ostateczny cel był znany, co fenomenalnie wpłynęło na postępy prac.

Zarządzanie z ludzką twarzą. Żadne z zachowań wpływających na postęp prac nie umniejsza znaczenia kontaktów interpersonalnych, o których wspomnieliśmy wcześniej, demonstrujących ludzkie traktowanie podwładnych lub jego brak. Choć zdarzenia takie nie miały aż tak decydującego znaczenia dla odróżnienia dni dobrych od złych, uplasowały się na bliskim drugim miejscu. Często obserwowaliśmy, że zdarzenia o charakterze interpersonalnym szły w parze ze zdarzeniami oznaczającymi postęp w pracy.

Teresa Amabile – Profesor zarządzania na katedrze ufundowanej przez Edsel Bryant Ford w Harvard Business School.
Steven J. Kramer – Pracuje jako niezależny badacz i pisarz.
ARTYKUŁ Z HBRP NR 104 (PAŹDZIERNIK 2011)

 

Minimalne decyzje – rozmowa z Andrzejem Gondkiem, ultramaratończykiem

 

Kiedy przebiegłem maraton czterech pustyń i pytano mnie jak, będąc CEO w ważnej międzynarodowej korporacji i pracując w biznesie czasem po kilkanaście godzin dziennie, zdołałem przygotować się do tak morderczego wysiłku? Jak udało mi się utrzymać motywację w treningach i dzień w dzień męczyć swoje ciało, przekraczając coraz to kolejne bariery i jak nie zrezygnowałem po drodze?

Długo szukałem jakiejś mądrej i głębokiej odpowiedzi i nie potrafiłem tego sprawnie ująć w jednym zdaniu. Wreszcie, przed którymś z kolei wywiadem, olśniło mnie. Odpowiedź była prosta i na wyciągnięcie ręki. Miałem ją cały czas przed oczami, a tylko dlatego, że szukałem jakiegoś mądrego, skomplikowanego wyjaśnienia, do tej pory na nią nie wpadłem.

Ta odpowiedź to: nie myśleć.

Tyle i aż tyle.

Kiedy wracałem zmęczony z firmy, a przede mną był jeszcze, kolejny, morderczy plan treningowy to jedna, najważniejsza rzecz sprawiała, że brałem buty, getry i wychodziłem z domu by przebiec kolejne kilkadziesiąt kilometrów: wyłączałem myślenie.

Nie rozważałem za i przeciw, nie polemizowałem ze sobą. Nie zastanawiałem się czy mam dzisiaj siłę, czy plan jest dobry, czy na pewno chce mi się, nie chce mi się, czy moje cele życiowe są jeszcze (dzisiaj) w mocy… po prostu brałem buty i wychodziłem.

Dopiero potem dowiedziałem się, że psychologowie nazywają to „MINIMAL DECISIONS”. Prosta elementarna decyzja była następująca: zostaw cały ten bajzel, z którym przyszedłeś do domu. Trzy miesiące temu już zdecydowałeś, że chcesz się przygotować do biegu na Atakamie. Teraz, jedyne co pozostało, to po prostu – bez rozważania swoich emocji, bez tego całego teatru cierpienia, walki, zmuszania się – wyjść i zacząć biec. Nie pytaj siebie czy chcesz. Weź buty i wyjdź.

Opracowanie: Add-Vantage.Warszawa.pl Marcin Małecki

Kiedy wracałem po 30-40 kilometrach biegu do domu i brałem prysznic moje emocje były już ZUPEŁNIE INNE. Byłem szczęśliwy, zadowolony z siebie. Pełen euforii. Owszem, endorfiny robiły swoje, ale radość wzbudzało też we mnie poczucie progresu, postępu w planie treningowym… a także – to chyba druga ważna rzecz – przybliżenie się do kolejnego DROBNEGO celu, jaki sobie postawiłem.

Moim celem nigdy nie było przebiegnięcie tych czterech pustyń, ani nawet dobre miejsce na Atakamie czy Saharze (to były niewyraźne marzenia). Nie. Moje cele zawsze były drobne: za tydzień osiągnij tyle i tyle kilometrów w tyle minut. Za dwa tygodnie popraw to jak stawiasz lewą stopę i nie obij jej sobie tym razem. A teraz zrób dwa dni po tyle i tyle kilometrów i przeżyj. Z osiągnięcia każdego z nich cieszyłem się jak dziecko.

Reszta – jakoś niezauważalnie – „nadpłynęła” sama. Niczym wielki parowiec do płynącego człowieka lub raczej kolejna rocznica w życiu, które płynie – takie, a nie inne – samo z siebie. I jakoś tak wyszło. Jakoś obudziłem się z przebiegniętymi czterema pustyniami. Nie wiem kiedy i jak.

Niemyślenie, minimalne decyzje i drobne cele – często radość z osiągnięcia czegoś na danym treningu – to była moja tajemnica. To sprawiło, że osiągnąłem tak wiele.

 

Andrzej Gondek

Ultramaratończyk, biegacz ekstremalny. Pierwszy Polak w historii i jeden z 47 zawodników na świecie, który w ciągu jednego roku kalendarzowego przebiegł cztery pustynie: SAHARA, GOBI,  ATACAMA, ANTARKTYDA, wchodząc do elitarnego klubu 4DESERTS GRAND SLAM. W 2013 roku ukończył morderczy MARATON PIASKÓW na pustyni Sahara.
Nominowany do nagrody NATIONAL GEOGRAPHIC TRAVELER w kategorii WYCZYN ROKU 2014.

 

Opracowanie: Marcin Małecki

Dodaj do zakładek Link.

O Add-Vantage

Marcin Małecki. Nauczyciel bezpośredniej linii przekazu Mistrza Tai Chi Chuan, Liu Yun Penga - dwukrotnego mistrza Chin w san da (otwartej walce). Wieloletni praktyk Tai Chi Chuan, Kung Fu, Aikido, Judo i Qigong. ---> Trzynaście lat doświadczenia w Aikido (w tym Kashima Kenjutsu: w Tokio i w Kashima Shin Ryu i mistrza Inaby Minoru). 25 lat doświadczenia w Tai Chi (w tym w Jingshan oraz Tiantan i u Wielkiego Mistrza Liu Yun Penga). 5 lat doświadczenia w Judo. Zajmuje się zarówno Kung Fu, Tai Combat (Samoobroną) i bojowymi aspektami Tai Chi Chuan, jak i jego aspektami zdrowotnymi - wykorzystaniem ruchu oddechu i umysłu do poprawy zdrowia, podnoszenia odporności i wzmacniania funkcji witalnych organizmu.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *